Manager: struikelblok of katalysator?
16405
post-template-default,single,single-post,postid-16405,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,side_area_uncovered_from_content,columns-4,qode-theme-ver-13.7,qode-theme-bridge,wpb-js-composer js-comp-ver-5.4.5,vc_responsive

Manager: struikelblok of katalysator?

Manager: struikelblok of katalysator?

Manager: struikelblok of katalysator?

Jaren geleden begon ik als kersverse manager van een klein team. Ik had al de nodige managers meegemaakt: de directieve, de betuttelende, de ondersteunende. En elk van hen had een ander effect op mij, niet altijd even gunstig. Ik wist niet goed of ik het met mijn manier goed deed. Daar kreeg ik meer inzicht in toen ik een gesprek had met mijn secretaresse vanuit een dampend hete telefooncel in Turkije. Het was in het bedrijf gebruikelijk dat je als manager regelmatig contact hield met het ‘thuisfront’ en dus deed ik dat ook. Op mijn vraag hoe het ging, kreeg ik als antwoord: “Helemaal niet nodig om ons te controleren of zo, je hebt het toch goed achter gelaten?! We bellen jou wel als er wat is.”

Later begreep ik dat ik deed wat Hershey en Blanchard van ‘Situationeel Leiderschap’ delegeren noemen. Mijn mensen waren capabel en betrokken, namen verantwoordelijkheid en haalden hun targets. Ik moest zelf alleen nog even het vertrouwen hebben dat het ook zonder mij op rolletjes liep! Ik heb die vakantie niet meer gebeld.

De resultaten werken keer op keer gehaald. Ook toen deze uitdagender werden.

Het einde van de manager

Was ik overbodig of waren mijn mensen beter dan ik? Nee, dat was niet het geval. Ik hield mij alleen niet bezig met hun dagelijkse werkzaamheden en gaf ze de vrije hand binnen de afspraken die we met elkaar maakten. Er was regelmatig terugkoppeling over het verloop van de projecten en ideeën over verbeteringen die we konden toepassen. Fouten werden besproken om van te leren en de volgende keer te vermijden. Teamleden kenden elkaars sterke en zwakke punten. En ik hield mij vooral bezig met de context en randvoorwaarden zodat mijn team zijn werk goed kon doen.

Ik had geluk: mijn, in eerste instantie, intuïtieve aanpak werkte!

Hoe werkt het dan?

In de jaren daarna heb ik dit patroon steeds terug zien komen, als manager én teamlid. Teams waarin ik deelnam functioneerden goed als we wisten wat iedereen moest doen. Als we de ruimte en het vertrouwen kregen om zelf te bepalen wat er moest gebeuren we de verantwoordelijkheid mochten nemen. Ik had leidinggevenden die zaken uit handen durfden te geven en die het team en mij beschermden tegen ‘gedoe’. Iemand die de gewenste resultaten helder en uitdagend neer wist te zetten en die ondersteuning gaf waar nodig.

De experts zeggen……

Volgens Lencioni is de zwakste schakel in het team bepalend voor de sterkte van het team: dus als de manager de zwakke schakel is dan beperkt deze de groei en kracht van het team. Ik denk zelfs dat een zwakke manager meer schade aanricht dan een zwak teamlid als je er vanuit gaat dat het de taak van de manager is om het team optimaal te laten functioneren en zich vooral moet richten op het beheer van de omgeving.

Experts als Mathieu Weggeman, Jim Collins, McKinsey zeggen allemaal ongeveer hetzelfde: Effectieve Teams hebben niet een manager, die aandringt op het naleven van regels en procedures maar een leider met visie, die de ideeën en bijdragen van zijn mensen stimuleert en waardeert. Die uitgaat van het collectief, vertrouwen heeft in zichzelf en zijn mensen en resultaat en effectiviteit naar een hoger plan weet te tillen.

Wat is jouw rol?

Wil je leiding geven aan een Effectief Team dan moet je vooral eerst zelf aan de bak. Kijk naar je eigen (leiderschaps-) kwaliteiten en weet welke je moet ontwikkelen om als een sterke schakel je team te kunnen ondersteunen. Laat je begeleiden om je kwaliteiten optimaal in te zetten en met je ontwikkelpunten aan de slag te gaan.

Daarmee word je de katalysator van het team en niet het struikelblok.